Успех бизнес-структуры можно оценить по ее прибыльности или популярности продукта. А как оценить успешность некоммерческой организации?
Цели ее глобальны, а ресурсы зачастую ограничены. Более того: далеко не каждый сразу сможет понять, чем организация занята. И пока кто-то разбирается с этим вопросом, ее работники уже умирают от усталости, потому что загружены работой. Вот и получается, что у каждого активиста есть свой "срок службы", после которого он горит и бросает сие "неблагодарное занятие".
Как это разрулить? Сложность заключается в том, что каждый активист — лидер. И вообще — Личность с большой буквы. Это совсем неплохо, наоборот — очень даже хорошо, поскольку наличие подобных качеств помогает ему быть эффективным. Однако обратная сторона у этой медали тоже имеет место быть. Она проявляется в конкуренции, непонимании или желании все сделать самому (есть такое английское выражение — "control freak"). Увы, в подобной атмосфере мотивация постепенно сходит на нет. Вед успех общественных объединений складывается из усилий многих, а качество работы зависит от настроения отдельного человека, его целей и наличия у него "энергетических запасов". Поэтому давайте попробуем представить себе организацию как достаточно сложную экосистему, в которой "пища" в виде энергии и мотивации перемещается по определенным маршрутам и цепочкам.
Итак, внутри и вокруг организации имеются группы людей, чья мотивированность для нее крайне важна.
Первый круг — это группы внутри самой организации. Волонтеры, бесплатно работающие в офисе и различных проектах, а также во время разовых акций, добровольные и неформальные помощники. Персонал — сотрудники, чьи услуги и квалификацию организация оплачивает. И, наконец, причастные — те, кто не несет прямой ответственности, однако косвенно заинтересован в деятельности структуры: друзья, родственники, коллеги персонала и волонтеров, и просто товарищи.
Второй круг — это группы клиентов организации, как непосредственных, для которых она работает, так и косвенных, которые в той или иной мере участвуют в ее деятельности (партнеры и доноры). И еще — те, от кого в разной степени зависит деятельность самой структуры и возможность ее существования (представители СМИ, чиновники, разнообразные депутаты и прочие министры).
С третьим кругом всё просто — это те группы людей, которые не относятся к первым двум. Например, члены местной общины, где расположена организация, жители города, региона, граждане страны. И даже других государств.
В первую очередь лидеры мотивируют представителей первого круга (персонал, добровольцев и причастных). С их помощью и при их непосредственном участии осуществляется мотивация второго круга — прямых и косвенных клиентов. А уже при помощи клиентов, знающих о приоритетах и достижениях организации, лидеры в состоянии заинтересовать любого человека — как живущего на соседней улице, так и в другой стране.
Люди из первого и второго круга мотивируют друг друга. Персонал и добровольцы, тесно связанные общей деятельностью, также обмениваются энергией, а значит — мотивацией. Из группы, которую мы условно назвали "причастными", люди часто перемещаются в группы "персонал" и "добровольцы". Благодаря чему? Да все тому же — взаимной мотивации.
Проще говоря, между всеми элементами системы существует постоянный обмен. Если какой-то канал не работает, организация "голодает". Без общения с донорами нет денег, без общения с партнерами нет информации, без волонтеров и друзей нет энергии, а без клиентов нет ощущения верного пути. Как и человеческому организму, любой структуре нужны все жизненно важные органы — их слаженная работа дает ощущение успеха.
Лекция "Формирование системы мотивации к добровольческой деятельности"
Автор: Зоя Рыбачок
