Общественная организация как экосистема: от чего зависит успех работы

0 311

Успех бизнес-структуры можно оценить по ее прибыльности или популярности продукта. А как оценить успешность  некоммерческой организации? 

Цели ее глобальны, а ресурсы зачастую ограничены. Более того: далеко не каждый сразу сможет понять, чем организация занята. И пока кто-то разбирается с этим вопросом, ее работники уже умирают от усталости, потому что загружены работой. Вот и получается, что у каждого активиста есть свой "срок службы", после которого он горит и бросает сие "неблагодарное занятие". 

Как это разрулить? Сложность заключается в том, что каждый активист – лидер. И вообще – Личность с большой буквы. Это совсем неплохо, наоборот – очень даже хорошо, поскольку наличие подобных качеств помогает ему быть эффективным. Однако обратная сторона у этой медали тоже имеет место быть. Она проявляется в конкуренции, непонимании или желании все сделать самому (есть такое английское выражение – "control freak"). Увы, в подобной атмосфере мотивация постепенно сходит на нет. Вед успех общественных объединений складывается из усилий многих, а качество работы зависит от настроения отдельного человека, его целей и наличия у него "энергетических запасов". Поэтому давайте попробуем представить себе организацию как достаточно сложную экосистему, в которой "пища" в виде энергии и мотивации перемещается по определенным маршрутам и цепочкам. 

Итак, внутри и вокруг организации имеются группы людей, чья мотивированность для нее крайне важна. 

Первый круг – это группы внутри самой организации. Волонтеры, бесплатно работающие в офисе и различных проектах, а также во время разовых акций, добровольные и неформальные помощники. Персонал – сотрудники, чьи услуги и квалификацию организация оплачивает. И, наконец, причастные – те, кто не несет прямой ответственности, однако косвенно заинтересован в деятельности структуры: друзья, родственники, коллеги персонала и волонтеров, и просто товарищи. 

Второй круг – это группы клиентов организации, как непосредственных, для которых она работает, так и косвенных, которые в той или иной мере участвуют в ее деятельности (партнеры и доноры). И еще – те, от кого в разной степени зависит деятельность самой структуры и возможность ее существования (представители СМИ, чиновники, разнообразные депутаты и прочие министры). 

С третьим кругом всё просто – это те группы людей, которые не относятся к первым двум. Например, члены местной общины, где расположена организация, жители города, региона, граждане страны. И даже других государств. 

В первую очередь лидеры мотивируют представителей первого круга (персонал, добровольцев и причастных). С их помощью и при их непосредственном участии осуществляется мотивация второго круга – прямых и косвенных клиентов. А уже при помощи клиентов, знающих о приоритетах и достижениях организации, лидеры в состоянии заинтересовать любого человека – как живущего на соседней улице, так и в другой стране. 

Люди из первого и второго круга мотивируют друг друга. Персонал и добровольцы, тесно связанные общей деятельностью, также обмениваются энергией, а значит – мотивацией.  Из группы, которую мы условно назвали "причастными", люди часто перемещаются в группы "персонал" и "добровольцы". Благодаря чему? Да все тому же – взаимной мотивации. 

Проще говоря, между всеми элементами системы существует постоянный обмен. Если какой-то канал не работает, организация "голодает". Без общения с донорами нет денег, без общения с партнерами нет информации, без волонтеров и друзей нет энергии, а без клиентов нет ощущения верного пути. Как и человеческому организму, любой структуре нужны все жизненно важные органы – их слаженная работа дает ощущение успеха. 

Лекция "Формирование системы мотивации к добровольческой деятельности"

Автор: Зоя Рыбачок

Комментарии
Loading...
X